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1.原系統汰舊,老闆不斷的加新功能,經理不斷的應付,沒時間用新技術 >>> 研究新技術, 等於沒績效
2.老闆的想法,能少一個人就少一個人.沒事先培養接案人員,到了問題發生沒有剩餘的時間,空間去處理 >>> 反正公司不會少一人就倒閉吧
3.系統要有彈性及快速.以前系統沒勾稽,且全部都在文字下.隨便人Key他們知道的符號.資料說刪就刪,代號說改就改.這我光是資料轉檔就頭痛 >>> 彈性導致系統沒控管機制, 那就用 excel 就好囉!
4.系統流程不想改變.每個部門主管都以他們利益為主.像生產主管績效在他們做多少.所以每次業務有需求.採購人員下單給廠商.廠商會回復交期.因為績效在生產數量.所以他們會將好做的,或不用換模具..條件下去改變交期.而由於系統要有彈性.生產主管直接改交期,而採購不知,業務不知,客戶也不知,讓交期出問題.客戶幹業務,業務幹採購,採購地位最小只能被幹... >>> 還是沒控管機制的延伸問題
5.不花錢投資專案人員.當初叫我來薪水32K,說公司平均獎金10k,還有住宿.還跟我說專案人員薪水會遠高於倉管,司機...人員.3年過了薪水還是32k,獎金平均不到3K.所以到了後期我都是3分抗日的心情做事. >>> 釣魚總是要些餌.

每家公司的狀況其實大同小異, 想當快樂上班一族, 那就輕鬆做不要想太多囉!

補充 doesjudas 的說明

1. 如果要有績效，先跟老闆畫大餅，說明新技術可以產生的效益(至少要跟老闆掛保證新技術能減少多少開發時間、增加多少系統功能、減少那些管理缺失)；取得老闆授權投入資源。以資方觀點，如果這些效益不是老闆要的...為何要投入資源研究、運用新技術?

2. 反正公司不會少一人就倒閉吧+1

對專案管理而言，成員只要告知風險，至於風險要規避、簡化或承受是老闆的做決定的，當然風險造成的結果老闆也要概括承受...只要跟老闆取得這項共同認知即可。

3. 一勞永逸，系統管理機制...改系統 或換系統吧(這樣 PM 才有工作)

即使不換系統，我相信嚴格規定(重罰)也可以解決問題，重點是...異動的管理則為何? 有人清楚、書之於文並公告周知嗎?

4. 同上，這是管理問題；生管主管改交期，是否應該由誰審核? 生管主管於"系統"上改交期，不能發送 Alert Mail 通知相關主管及作業關係人嗎?

系統沒有Alert Mail 機制?? 趕快開發一個吧...一定用得到

5. 釣魚總是要些餌 +1

過了三年薪水還是32k...是不是老闆認為你的產出產過沒實際效益? 我不是說你的產出沒貢獻，問題是老闆有認同你的貢獻嗎?
"專案結束.我專案,Code什麼都沒交.沒有人可以接.接了也沒用." ....單獨依字面而言，你領了三年薪水，暫不論專案是否成功，老闆get nothing ? ...至少該留下 CODE 與技術文件；沒人交接或接了也沒用...這是老闆的問題...至少 這是負責的態度。

在有些傳統產業，IT資源 受限是必然的，問題是貴公司的IT 人員懂得行銷嗎？ 把自己行銷給老闆、把新技術行銷給老闆。

如果你們上述該做的都做了，那就是老闆對 IT 的需求與你們想提供的有差異...換個跑道是對的～

● PM 確實是無價的（我考過PMP，也主導過很多跨國專案...薪水卻沒因此而增加過
● 好的PM 不能確保專案一定成功（符合預期的專案產出物），但是 好的PM 會進行風險評估、會知道專案該何時執行應變計畫、該何時終止專案。不讓錯誤的專案續行 也是成功的專案管理。

1.就老闆而言,老闆只懂得去擴展江山.說哪個地方,何時設立據點.要開發什麼產品?幾十回收?達不到就是投資失敗(我就是他唯一不賺錢的部分).而IT對他而言.他不管你是什麼新技術.他看得一個東西,這個功能不錯,他就叫你做.對我(程設師)而言,我只能什麼都Yes.對很多公司,程設師來說你沒有No的選擇.你只要說No.你就回家吃自己.
3.4,流程已經研究過很多年了.也請顧問開課.很多問題提了很多次還是同問題.我想很多方案,很多解法.但浪費我很多時間跟心思.所以專案才會Delay.
公司生存在效率.能3個人完成,就不需5個人.能1步完成就不要5步.整個問題點能歸屬1個人,那個人就全扛了.問題不能歸屬給一人.就從全公司的績效扣.程式設計錯了.當然程設師扛.反正怎麼培都不是老闆賠.就這樣.我每個月看公司的出貨量都不錯.同業的績效都很好.但最後績效都是不到3K.因為績效都被倉庫,司機,生產人員玩掉.

IT人員當然要會行銷.行銷我最會.我的IT構想跟整個ERP自動化絕對跟別人不一樣.也比別人大.但就跟其他人討論的一樣.不要信口成河,不要說大話.也不要自傲,不要挖洞讓自己跳.畢竟老闆下很多親信.太嗆.不用3天就被當肥料.多年的體驗.當人,不管什麼角色,要謙卑,但不能自卑.要自信,但不能自大.

人生不如意，十之八九。
失敗了，不見得沒有獲得。
一個失敗，讓你看清主管與老闆
一個失敗，讓你學會下次會繞路
一個失敗，甚至讓你獲得另一個成功的機會。
就看自己怎麼想了。

寫程式的，不見得懂的體諒專案經理的壓力，因為他們沒幹過專案經理
主持專案的，不見得能了解老闆的心理，因為時候還沒到，否則早當老闆。

我很能體諒您的心情，只期望您能早點振作，換個角度想想吧！

說真的專案經理真的不好當.
我們經理,從專案開始到現在5年.一根草都沒長出來.
看著他話越說越小聲,走路頭越來越低,你就知道當專案經理壓力多大.
從一開始的找外包商.從一開始的WebBase程式,第一次Demo就跟人家說速度太慢.然後找上我.叫我去Handle.第一次驗收變WindowsForm.預期跟需求差太多,回去再改.再驗收.我告訴廠商你們離我們預期太多.我讓你過.主管也不會過.主管過,使用者也不使用.我就告訴廠商說,我軟體公司也待過.再這樣下去你維護的成本絕對比現在成本高2倍以上.所以你就結束吧!前款跟中間的款項我不討.你也不要請尾款.就這樣給廠商100萬.什麼東西都沒有.
接著我自己開發.結果說畫面不像Dos.花了很多時間方案.找出來後又說快速鍵不像.靠這都是MS,Office..預設的鍵.又花很多時間解底層的問題.然後又把舊系統給我看.看了暈倒了資料這麼亂.資料正規化後怎麼轉.然後又要我有Dos那種快速,便利.又要易部屬,又一堆他以前決策錯誤的地方要改,又要加一堆新功能.
我這些底層的問題,找到技術,測試,掛到系統...就已經花2年.
第3年開始寫企業需求.老闆開始不耐煩了就再找廠商來外包.找了x碩的ERP.我覺得難用,對使用者而言太慢了.找了鼎新,說不客制化,也沒OpenSouce.找了xx需求訪談一次後.說跟他們原系統流程差太多了.他們不可能只為一家公司重作流程.
現在我做了應該接近1/2.老闆說你實在實在太慢了.你效率太差了.由已舊的方式再找一個能網管又能寫程式高手中的高手,又用以前舊的方式.1.叫那高手寫.2.帶到大陸請幾個小朋友寫.
結果才一天,就發覺這個高手程式不行.這下子我們經理頭又更低了.
所以我非常尊重專案經理.那種抗壓性不是一般人員所能承受的.

專案經理這職務, 小弟沒幹過(正確說, 沒在軟體公司上班過), 但聽起來應該是技術與經歷都一定水準之人.

從 pantc328大 寫的內容, 小弟感覺經理似乎方向的掌握不是很有信心, 也沒擔當的堅持, 加上沒成果, 當然造成老闆不耐煩.

不是經理沒信心.
像ERP這種大系統.一定用錢燒出來的.
軟體業辛苦只有軟體人知.
在我做過專案.只有政府機關的案件好驗收.一般企業要驗收都非常龜毛.
台灣程設師,具PMP資格的人非常的多.但真正可用的並不多.資訊系畢業後,寫幾支不是很順的程式,就有一群人賣雞排.賣保險.PMP去當專案經理的淘汰更快.
能留下來的真不多.
另外小公司沒資源投資.像我們公司,常常說系統要像友軍那樣.我想開什麼玩笑,人家花8000萬建制.
而大公司,重學歷.我是有自信的人.履歷寫的也不錯.投了9家.才一家回.真的??

很多東西是磨出來的.像我有在軟體公司當被驗收的人員.在公司當過要驗收的人員.合約糾紛遇過很多件.所以二方面我都清楚在想什麼.

在這裡我不知說到哪裡?我只知道下個星期又是另一挑戰的開始.
公司的專案結束了.我人生的專案還照既定的目標實現中.

to doesjudas.堅持下去.別人越不能走的路.就要更堅持,才能成功.大家都能走的路.去了也沒意義.

已經堅持走好久啦. 軟體路真難走, 一起加油啦!